一直以來，“東方不亮西方亮”都被視為企業(yè)多元化及國際化的原始驅(qū)動力，然而，東華集團(tuán)的實(shí)踐卻已超越這一尋常智慧，其不同業(yè)務(wù)、市場板塊之間更像是一串咬合緊密的“連環(huán)套”：相互為守，又彼此助攻。

　　宣碧華點(diǎn)燃一支香煙，往身后的棕色沙發(fā)靠了靠。面前的瓷杯中，片片清茶隨著開水的注入翻騰起舞，復(fù)又平靜。

　　“現(xiàn)在想來，這家公司真的是‘非我莫屬’。”5月的一個(gè)下午，在位于江蘇常州的辦公室中，東華集團(tuán)董事長宣碧華侃侃而談，“別人就算提前知道消息也沒用！”

　　宣碧華所說的“這家企業(yè)”，是德國第二大工程輸送鏈條制造商KOBO（科波），去年底，它已被東華集團(tuán)以近千萬歐元全資收購；今年1月1日起，雙方正式開始協(xié)同作戰(zhàn)。

　　多年以來，宣碧華的內(nèi)心深處一直隱藏著一個(gè)夢想：要讓“鏈條大王”的前綴不再是“中國”，而是“世界”。并購KOBO或許是宣碧華一直在等待的那個(gè)爆發(fā)點(diǎn)，理想中的產(chǎn)業(yè)王國已經(jīng)越來越近了。

這邊塵埃剛剛落定，那邊戰(zhàn)鼓聲又起。最近幾個(gè)月以來，東華一直在跟一家日本鏈條公司談判，探討參股合作的可能，估計(jì)不久后就會有結(jié)果。此舉一旦成功，東華將與鏈條行業(yè)的世界老大——椿本株式會社成為鄰里，短兵相接。

　　“其實(shí)，日本的許多企業(yè)也都對這家公司感興趣，但他們就是愿意跟東華合作。”宣碧華的聲音平緩、柔和，“談笑間，攻城略地”。

　　然而，就在五六年前，這一切還是“連想都不敢想”的事。那時(shí)的東華，還沉浸在為國際巨頭OEM的興奮中，樂此不疲；如今，它卻已經(jīng)將并購的觸角延伸到這些曾經(jīng)的“上帝”家中，進(jìn)行全球資源的整合了。

這看上去似是一出乾坤倒轉(zhuǎn)的好戲。但細(xì)究下來，一切不過是水到渠成。

宣碧華與ＫＯＢＯ總經(jīng)理簽約后合影

 

 

“……不走也得走，否則……最后連怎么死的都不知道。”

 

　　多年之后，當(dāng)有人書寫東華集團(tuán)的歷史時(shí)，2010年將會有一個(gè)特殊的稱號：“國際化元年”。這不僅是德國、美國等海外全資子公司的相繼成立，也不單單是一兩起跨國并購的發(fā)生，而是一股歷經(jīng)十幾年積淀的力量在各種因素交互作用下的發(fā)酵、升華，造就了東華如今銳不可當(dāng)?shù)膰H化之勢。

　　有些創(chuàng)業(yè)者一開始就有宏偉的藍(lán)圖，并善于將其拆解為一個(gè)個(gè)小目標(biāo)逐步實(shí)施；還有一些創(chuàng)業(yè)者信馬由韁，興之所至，開疆拓土。宣碧華則是二者的雜糅。1992年，當(dāng)他帶領(lǐng)七個(gè)弟兄、依靠兩臺陳舊的機(jī)床起家時(shí)，并沒有料到會有今天。然而，當(dāng)東華一路跌跌撞撞的走來，忽一日環(huán)顧四周，卻發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)執(zhí)國內(nèi)鏈條行業(yè)之牛耳，“鏈條大王”之名也不脛而走。還沒來得及細(xì)細(xì)品味榮耀的滋味，一絲成長的焦慮已悄悄潛入宣碧華心中。他開始花更多時(shí)間思考：中國制造在全球中的分工及地位如何？東華處于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的哪里？今天吃的這碗飯十年以后還有沒有得吃？

　　十幾年的摸爬滾打，從最初無意識的行動，到如今有意識的求索。其實(shí)很難在這兩者之間找到一個(gè)明確的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。更何況，即便在當(dāng)初的“無意識”中，也隱藏著那么幾分獨(dú)到的眼光與志向。

　　1994年，當(dāng)同行們還在國內(nèi)市場低價(jià)血拼時(shí)，剛剛成立兩年的東華就通過了質(zhì)量認(rèn)證，開始尋求海外出口。那是一個(gè)要求苛刻的市場。“當(dāng)時(shí)國內(nèi)的鏈條只要能用就行了，但國外客戶的要求嚴(yán)格到什么程度呢？——只要拎起來中間有個(gè)疙瘩，他就投訴！”回想起當(dāng)年，東華鏈條副總經(jīng)理袁立華仍感慨不已。

　　國際市場上不同的游戲規(guī)則也讓東華吃了不少苦頭。比如，如果一批貨中有一個(gè)不合格品，就得全部賠償—— 這在當(dāng)時(shí)的中國是不可想象的，幾乎沒有企業(yè)愿意承擔(dān)這樣的風(fēng)險(xiǎn)。那么，宣碧華為何一定要帶領(lǐng)東華走向這條艱難的道路呢？

　　“當(dāng)時(shí)國內(nèi)客戶對質(zhì)量不那么重視，主要拼價(jià)格；但在國際市場上，有質(zhì)量一般就會有價(jià)格，利潤率高一些， 回款也比較順暢。”袁立華解釋道，“也正是這種外在壓力，逼著東華不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量，并先于國內(nèi)同行了解國際市場的游戲規(guī)則。”

　　于是，順理成章的，當(dāng)跨國巨頭們進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到中國尋求合作時(shí)，他們選擇了東華。在過去的十多年里，東華幾乎為行業(yè)內(nèi)所有知名公司做過O E M——到德國漢諾威工業(yè)展上走一圈，就會發(fā)現(xiàn)，工程鏈條幾乎是清一色的“東華制造”，只是打上了不同公司的L O G O而已。隨之而來的是市場結(jié)構(gòu)的變化，外銷比重越來越大，逐步增長到60%以上。

　　《圣經(jīng)》中奉勸其信徒：你們要走窄門。東華拓展海外出口的實(shí)踐也證明了這一點(diǎn)：一些看起來容易的路，往往最難走；反而是那些看似艱難的路，一旦找到突破口，就會越走越寬。找到“窄門”，需要的是眼光；走進(jìn)窄門，則需要勇氣。對1994年的東華來說，為國際巨頭O E M、讓產(chǎn)品走出去是一道窄門；15年后，冒著訂單下降的風(fēng)險(xiǎn)，讓“東華”的自主品牌打入歐美市場，又是另一道窄門——世易時(shí)移而已。

一些國際鏈條巨頭感到了威脅：這個(gè)給我打工的中國小子，怎么能把腳踩到我的菜園子里來呢？于是，他們就縮減了給東華的訂單，有兩家甚至走掉了。再加上金融危機(jī)的影響，2009年上半年，東華的出口一度下滑得很厲害。

　　“這個(gè)很正常，一個(gè)上升一個(gè)下降，看怎么彌補(bǔ)。” 宣碧華說，“（國際化）這一步不走也得走，否則永遠(yuǎn)被壓榨，最后連怎么死的都不知道。這一點(diǎn)要想清楚。”

　　效果出人意料的迅速。2009年4月，東華第一次以自己的品牌參加德國漢諾威工業(yè)展，就是這場“處女sh ow”， 引來了與KOBO的一段姻緣。

　　《中國機(jī)電工業(yè)》：您覺得對一家企業(yè)來說，全球化的生存是不是必須的？

宣碧華：要看企業(yè)所在行業(yè)的市場，如果市場是全球的，那基本上是必須的。當(dāng)然還要看野心大不大，有沒有足夠的能力等。在國內(nèi)做國外生意的很多企業(yè)，并不真的了解國外市場，也不知道最終用戶在哪里，只見到來采購的人，一般都是O E M、集成商等，如果把他們當(dāng)成真正的客戶，那永遠(yuǎn)是被壓低的。從鏈條行業(yè)自身的發(fā)展來看， 東華一定要國際化，“掀掉一個(gè)天花板，跨過一道玻璃墻”，加入到一個(gè)更大的游戲圈中。

　　　　　　　　　　　　　　東華德國公司外景

“文化整合是沒事找事……只要80%的利益能捆綁在一起……”

 

　　人們常說，曠日持久的并購談判是對一個(gè)人毅力和耐力的考驗(yàn)，但從宣碧華那里似乎感覺不到這一點(diǎn)。

　　“大概價(jià)格多少？”

　　“能不能分期付款？”

　　“團(tuán)隊(duì)能不能保留？至少你本人能不能留任五年？”

　　……

　　在去年的漢諾威展上，K O B O總經(jīng)理找到了宣碧華， 問他是否對收購K O B O感興趣，宣碧華回答說當(dāng)然有。于是，兩人就在附近的一所咖啡館里，就以上幾個(gè)關(guān)鍵問題進(jìn)行了交流。同年7月底，并購項(xiàng)目啟動；11月18號，正式簽約。

　　《中國機(jī)電工業(yè)》：東華收購KOBO的核心談判只用了4 個(gè)月，有沒有投資銀行的協(xié)助？

　　宣碧華：在這個(gè)行業(yè)混了這么多年，信息幾乎是全球共享的，就這么多鏈條企業(yè)，家長里短，彼此都清楚，不可能忽悠我們，所以沒有必要通過投資銀行、咨詢公司。一般來說，評價(jià)一家企業(yè)是否值得購買，看如下三點(diǎn)：第一，市場調(diào)查，發(fā)展前景、潛力等；第二，技術(shù)調(diào)查；第三，實(shí)物資產(chǎn)、凈資產(chǎn)等。市場和技術(shù)請其他公司可能還不如我們自己判斷得準(zhǔn)確，剩下那點(diǎn)兒實(shí)物資產(chǎn)不調(diào)查都沒有關(guān)系，我們更看重的是前面兩個(gè)，至于現(xiàn)在家里還有多少家具家電，都是無所謂的事。更何況，在協(xié)議中，我們已經(jīng)進(jìn)行了利益捆綁，K O B O的管理團(tuán)隊(duì)是要付經(jīng)營責(zé)任的（并購金分期付款條件與經(jīng)營業(yè)績掛鉤），他們不會搞一堆沒用的東西欺騙我們，否則，第二年報(bào)表出來很差大家都不好過。更重要的是，我們要達(dá)成一個(gè)共同的愿景，我直截了當(dāng)?shù)馗嬖V他們：東華的夢想就是做全球第一，你們加盟東華，將來也是第一的一分子！他們很高興，也相信東華。

　　《中國機(jī)電工業(yè)》：為什么會覺得K O B O“非我莫屬”？

　　宣碧華：首先，我分析它為什么要賣。K O B O雖然是德國第二大鏈條公司，歷史悠久，但它并沒有國際化，這些年來，隨著其客戶走向全球，市場已經(jīng)在慢慢流失，再加上2008年金融危機(jī)的打擊，就支撐不下去了。這樣的一家企業(yè)，它要尋找怎樣的合作伙伴呢？第一，找地區(qū)，一定是中國、印度等發(fā)展中國家；第二，找企業(yè)，是否能給它帶來新的生命力？是否有對接的能力？同一層面上的企業(yè)只有競爭，有差異才有合作，東華和K O B O曾是多年的客戶關(guān)系。第三，找老板，得投緣。所以，中國、東華、宣碧華，我們?nèi)齻€(gè)條件都滿足了！雙方都看到了這一點(diǎn)，所以價(jià)格很合理，我?guī)缀鯖]有討價(jià)還價(jià)。既然看好的是未來的發(fā)展，還有必要為了結(jié)婚前嫁妝的多少斤斤計(jì)較嗎？

　　《中國機(jī)電工業(yè)》：跨國并購中的文化差異重要嗎？ 所謂的文化整合是不是個(gè)偽命題？

　　宣碧華：如果在并購中研究文化差異，那就走進(jìn)了一個(gè)誤區(qū)。文化差異只是表象，實(shí)質(zhì)還是企業(yè)的能力問題。在并購中講文化整合，是沒事找事。我歸納過東華和K O B O 能走到一起的原因，有三點(diǎn)：第一，血緣。雙方對行業(yè)的理解是否在同一個(gè)層面？第二，利益。這個(gè)是全球沒有差異的，只要80%的利益能捆綁在一起，至于其他的，求大同存小異，問題不大；第三，臭味相投。價(jià)值觀、對商業(yè)的理解程度比較接近。

　　我的感受是，在并購國外企業(yè)中，實(shí)力、能力、毅力和耐力都得兼?zhèn)洹?shí)力主要體現(xiàn)在資金上，能力體現(xiàn)在從談判到?jīng)Q策中，同時(shí)要去掉快速賺錢的心態(tài)，做好長期投資的準(zhǔn)備。一些跨國并購的失敗，是因?yàn)閷λ谛袠I(yè)的規(guī)律沒搞清楚，一開始對要買的企業(yè)就沒有判斷好，最后卻拿文化差異當(dāng)幌子，那純粹是忽悠人。

　　宣碧華之所以對并購有如此獨(dú)到、透徹的見解，與其自身的經(jīng)歷密不可分。自2003年以來，宣碧華已率領(lǐng)東華先后并購了杭州盾牌鏈條、東風(fēng)農(nóng)機(jī)和興化齒輪等三家企業(yè)，其整合過程跌宕起伏，自然感觸頗深。以東風(fēng)農(nóng)機(jī)為例，短短六年時(shí)間，銷售收入已經(jīng)從并購初期的2億元增長到13億元，早已超過了東華賴以起家的鏈條，一躍成為集團(tuán)的第一大業(yè)務(wù)。更值得一提的是，東風(fēng)農(nóng)機(jī)不僅“噸位”增加了，體格也變得更強(qiáng)壯。

　　“東風(fēng)原來的產(chǎn)品檔次和附加值都比較低，70%以上是手扶拖拉機(jī)，那么龐大的企業(yè)，那么多技術(shù)人員，干的卻是跟家庭作坊一樣的產(chǎn)品，明眼人一看就知道維持不下去。”東風(fēng)農(nóng)機(jī)總經(jīng)理徐小林說，“宣總來了之后，提出兩個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)：第一，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，開發(fā)高附加值的輪式拖拉機(jī)；第二，市場結(jié)構(gòu)調(diào)整，拓展外銷渠道，打入國際市場。”

　　如今，在東風(fēng)農(nóng)機(jī)的業(yè)務(wù)構(gòu)成中，高品質(zhì)的輪式拖拉機(jī)已經(jīng)取代傳統(tǒng)的手扶拖拉機(jī)，成為公司的第一大收入來源（約占70%）；并順利進(jìn)入包括歐美在內(nèi)的100多個(gè)國家，外銷比重超過30%。

　　遙想當(dāng)年，東華鏈條不過是東風(fēng)農(nóng)機(jī)的配套商而已。然而，就是這樣一家零部件生產(chǎn)商，卻波瀾不驚地整合了原本是其客戶的主機(jī)制造商。除了上述宣碧華自言的“并購理念”外，這里還隱藏著什么不為人知的秘密嗎？

東華美國公司外景

 

“我喜歡挑戰(zhàn)，但也求穩(wěn)……不同業(yè)務(wù)之間，相互為守，又彼此助攻……”

 

　　在東華集團(tuán)的戰(zhàn)略版圖中，東風(fēng)農(nóng)機(jī)可謂任重道遠(yuǎn)：一方面，要將現(xiàn)有的拖拉機(jī)品種系列化，開發(fā)高附加值的大馬力輪拖；另一方面，隨著半喂入式聯(lián)合收割機(jī)、高速插秧機(jī)等新品的陸續(xù)亮相，東風(fēng)農(nóng)機(jī)正在謀求由單一的拖拉機(jī)生產(chǎn)商向綜合農(nóng)業(yè)機(jī)械制造商的轉(zhuǎn)變。

　　徐小林曾分析過制約東風(fēng)農(nóng)機(jī)發(fā)展的瓶頸，他發(fā)現(xiàn)，最關(guān)鍵的因素就是人力資源——畢竟，技術(shù)也好，產(chǎn)品也罷，都是人干出來的。要想在高手林立的國際舞臺后來居上，除了在國內(nèi)廣納賢才外，需要國際高端人才的參與互動。怎么辦？東風(fēng)農(nóng)機(jī)也曾考慮過直接“進(jìn)口”研發(fā)人員，但又遇到新的問題：高額的成本、政策限制倒在其次，更重要的是平臺，“老外們”所需的工作環(huán)境和手段都與國內(nèi)不同！

　　“現(xiàn)在，東華鏈條并購KOBO之后，一切都解決了！”徐小林高興的說，“很多事情都可以做了，不是光在家里想想了。”

　　等一下，這不是東華鏈條的并購嗎？跟東風(fēng)農(nóng)機(jī)有什么關(guān)系？

　　今年1月1號起，東華正式入主德國KOBO；這月中旬，宣碧華就借考察之際主持召開了東風(fēng)農(nóng)機(jī)開發(fā)歐洲市場的專題討論會，地點(diǎn)就選在KOBO公司總部——不用說，KOBO總經(jīng)理及其他高管都是與會者。

　　“（東風(fēng)農(nóng)機(jī)）歐洲市場開拓小組已經(jīng)成立，國際研發(fā)團(tuán)隊(duì)也在招募中。”宣碧華的語氣不急不緩，似有成竹在胸，“通過購買KOBO，實(shí)際上等于將東風(fēng)農(nóng)機(jī)的研發(fā)也往前推了一步。以后，這些外國專家就在歐洲上班，即降低了我的費(fèi)用，也提供了他們的方便。”

　　自從融入東華集團(tuán)的大家庭之后，東風(fēng)農(nóng)機(jī)這種“搭便車”的行為，已經(jīng)不是第一次了。早在2004年，整合剛剛開始時(shí)，宣碧華便將東華集團(tuán)最核心的資產(chǎn)——他自己——挪到了東風(fēng)農(nóng)機(jī)的所在地常州；隨后，東華鏈條的銷售網(wǎng)絡(luò)、在國際市場打拼多年的理念，都慢慢滲透進(jìn)東風(fēng)農(nóng)機(jī)體內(nèi)。一個(gè)可以佐證的例子是，這幾年來，東華鏈條的經(jīng)銷商大會都在東風(fēng)農(nóng)機(jī)召開，“要讓東華的經(jīng)銷商知道：你們又有新選擇了。”

　　在東華鏈條的強(qiáng)力協(xié)助下，東風(fēng)農(nóng)機(jī)的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展得很快：隨著產(chǎn)品打入歐美市場，國際經(jīng)銷商也穩(wěn)步增長到200多家；至于國內(nèi)，就更是遍地開花了。

　　“我感覺，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭就是團(tuán)隊(duì)之間的競爭，老板之間的競爭，無所謂有錢沒錢，關(guān)鍵是調(diào)配資源的能力。”徐小林說。

　　如今，東風(fēng)農(nóng)機(jī)已經(jīng)在歐美市場撕開了一道裂縫，但要想在此站穩(wěn)腳跟，還得下一番功夫。早在去年與KOBO談判之初，宣碧華就一直有意無意地想：還有哪些資源可以互相取用呢？

　　在德國總部外，KOBO在波蘭還有一家分廠為其提供配套。目前，波蘭工人的工資水平只有德國的四分之一，但根據(jù)相關(guān)法令，2014年之后將實(shí)施同工同酬。如果那時(shí)還做現(xiàn)在這么低附加值的產(chǎn)品，肯定難以為繼。在考察中，宣碧華發(fā)現(xiàn)，波蘭的這家分廠說起來是為KOBO配套，但實(shí)際制造的產(chǎn)品并非只有鏈條零部件，還有其它農(nóng)機(jī)具；并且，波蘭的產(chǎn)業(yè)工人素質(zhì)也很高。于是，宣碧華心念一動：如果將東風(fēng)生產(chǎn)的拖拉機(jī)零配件拿到這里來組裝，不是很好？這樣，一方面，可以貼近目標(biāo)市場，按照歐美客戶的特殊需求進(jìn)行產(chǎn)品的優(yōu)化改進(jìn)；另一方面，也能反過來促進(jìn)零部件制造的更加精良。

　　“國內(nèi)生產(chǎn)的零部件，自己組裝是發(fā)現(xiàn)不了問題的，但讓別人一組裝，就全暴露出來了。”宣碧華說，“這樣幾個(gè)來回之后，質(zhì)量就提上去了。”

　　東華鏈條也好，東風(fēng)農(nóng)機(jī)也罷，在宣碧華的眼中，都是一盤棋。毫無疑問，當(dāng)一顆棋子率先攻入敵營后，其它棋子的騰挪空間就更大了。

　　“喜歡挑戰(zhàn)，但也求穩(wěn)。”當(dāng)宣碧華這樣評價(jià)自己時(shí)，他可能并沒有意識到，東華集團(tuán)的連環(huán)布局之邏輯，亦是如此。